The Practice Of Slack: A Review

Cyert dan March mengembangkan konsep dari organizational slack sebagai konstruksi hipotikal untuk menjelaskan fenomena organisasi secara keseluruhan. Sebaliknya, Lewin dan Wolf memberikan peringatan bahwa slack menjelaskan terlalu banyak tapi memprediksi terlalu sedikit. Memang, penelitian tentang slack perlu menjelaskan dampak dan sifatnya secara lebih tepat. Dengan demikian, bab ini meninjau penelitian tentang slack dengan cara membedakan antara organizational slack dan budgetary slack.

Pandangan terhadap slack

Slack timbul dari kecenderungan organisasi dan individu untuk menahan diri dari penggunaan semua sumber daya yang tersedia untuk mereka. Ini menggambarkan kecenderungan untuk tidak beroperasi pada efisiensi puncak. Organizational slack (kesenjangan organisasi) pada dasarnya mengacu pada kapasitas yang tidak terpakai, dalam arti bahwa tuntutan untuk memakai sumber daya organisasi namun kurangnya pasokan sumber daya tersebut. Budgetary slack (kesenjangan anggaran) ditemukan dalam proses anggaran dan mengacu pada distorsi informasi intentional yang dihasilkan dari penjualan dianggarkan dan berlebihan dari yang dianggarkan.

Konsep kesenjangan organisasi dan kesenjangan anggaran muncul dalam literatur lain di bawah label yang berbeda. Ekonom merujuk pada suatu x-inefisiensi dalam kasus di mana sumber daya yang baik tidak digunakan untuk kapasitas penuh mereka atau efektivitas atau digunakan dalam cara yang sangat boros, serta dalam kasus di mana manajer gagal untuk melakukan perbaikan tanpa biaya. X-inefisiensi, yang mengacu pada apakah harga di pasar adalah dari jenis yang tepat, apakah mereka mengalokasikan input dan output untuk para pengguna yang bersedia membayar untuk mereka. Kategori inefisiensi yang bersifat nonallocative atau x-inefisiensi, termasuk inefisiensi dalam penggunaan tenaga kerja, pemanfaatan modal,

urutan waktu, jangkauan kerjasama karyawan, arus informasi, efektivitas tawar, pemanfaatan ketersediaan kredit, dan prosedur heuristik.

ORGANIZATION SLACK

Sifat Kesenjangan Organisasi

Kesenjangan organisasi adalah penyangga yang dibuat oleh manajemen dalam penggunaan sumber daya yang tersedia untuk menghadapi kejadian internal maupun eksternal yang mungkin timbul dan mengancam koalisi yang dibentuk. Oleh karena itu slack, akan digunakan oleh manajemen sebagai agen perubahan dalam tanggap terhadap perubahan baik di lingkungan internal dan eksternal.

Model Cyert dan Maarch yang menjelaskan slack dalam faktor kognitif dan struktural. Ini memberikan alasan untuk penciptaan yang tidak diinginkan dari slack. Individu diasumsikan satisfice, dalam arti bahwa mereka menetapkan tingkat aspirasi untuk kinerja daripada memaksimalkan tujuan. Aspirasi ini menyesuaikan ke atas atau ke bawah, tergantung pada kinerja aktual, dan dengan cara yang lebih lambat dari perubahan yang sebenarnya dalam kinerja. Ini adalah lag dalam penyesuaian yang memungkinkan sumber daya kelebihan dari kinerja yang unggul menumpuk dalam bentuk kesenjangan organisas.

Fungsi Dari Kesenjangan Organisasi

Konsep slack sebagai bujukan untuk mempertahankan koalisi pertama kali diperkenalkan oleh Barnard dalam perawatan rasio bujukan/kontribusi sebagai cara untuk menarik peserta organisasi dan mempertahankan keanggotaan mereka. Maarch dan Simon kemudian menjelaskan sumber daya slack sebagai sumber bujukan melalui mana rasio bujukan/kontribusi mungkin melebihi nilai satu , yang setara dengan membayar karyawan lebih dari akan diperlukan untuk mempertahankan layanan nya . Konsep slack kemudian secara eksplisit diperkenalkan oleh Cyert dan Maarch sebagai terdiri dari pembayaran kepada anggota koalisi yang melebihi apa yang diperlukan untuk menjaga organisasi.

Slack sebagai sumber daya untuk penyelesaian konflik diperkenalkan pada model tujuan Pondy. Dalam model subunit ini konflik tujuan yang diselesaikan sebagian oleh perhatian berurutan terhadap tujuan dan sebagian dengan mengadopsi struktur organisasi yang terdesentralisasi. Struktur desentralisasi ini dimungkinkan oleh adanya slack organisasi.

Pengukuran Kesenjangan Organisasi

Satu masalah dalam menyelidiki secara empiris keberadaan kesenjangan organisasi berkaitan dengan kesulitan mengamankan pengukuran yang memadai dari fenomena tersebut, berbagai metode telah diusulkan. Selain itu, untuk metode ini, delapan variabel muncul dalam data publik, apakah mereka diciptakan oleh tindakan manajerial atau disediakan oleh lingkungan, dapat menjelaskan perubahan slack.

Peneliti lain juga telah menyarankan beberapa pengukuran ini. Pada dasarnya, mereka dianggap kelebihan likuiditas akan tersedia kendur, belum dialokasikan untuk keperluan tertentu. Biaya overhead yang disebut slack dipulihkan, dalam arti bahwa mereka diserap oleh berbagai fungsi organisasi tetapi dapat dipulihkan bila diperlukan di tempat lain. Selain itu, kemampuan perusahaan untuk menghasilkan sumber daya dari lingkungan, seperti kemampuan untuk menaikkan tambahan utang atau modal ekuitas, dianggap potensial slack. Semua langkah-langkah tersebut dibagi dengan penjualan untuk mengendalikan ukuran perusahaan.

SLACK ANGGARAN

Sifat Slack Anggaran

Literatur tentang kesenjangan organisasi menunjukkan bahwa manajer memiliki motif yang diperlukan untuk memenuhi keinginan beroperasi di lingkungan slack. Literatur tentang kesenjangan anggaran menganggap anggaran sebagai perwujudan dari lingkungan itu dan, karena itu mengasumsikan bahwa manajer akan menggunakan proses penganggaran untuk menawar kesenjangan anggaran. Sebagaimana dinyatakan oleh Schiff dan Lewin, " manajer akan menciptakan slack dalam anggaran melalui proses mengecilkan pendapatan dan melebih-lebihkan biaya”. Definisi umum dari kesenjangan anggaran adalah meremehkan pendapatan dan biaya berlebihan dalam proses penganggaran. Sebuah penjelasan rinci tentang penciptaan anggaran oleh manajer dilaporkan oleh Schiff dan Lewin dalam studi mereka dari proses anggaran tiga divisi multidivision perusahaan. Mereka menemukan bukti kesenjangan anggaran melalui undersetimation dari pendapatan kotor, masuknya peningkatan diskresioner dalam persyaratan personil, pembentukan pemasaran dan anggaran penjualan dengan batas internal pada dana yang akan dihabiskan, penggunaan biaya produksi berdasarkan standars biaya yang tidak mencerminkan perbaikan proses operasional tersedia di pabrik, dan dimasukkannya discretionary "proyek khusus".

Penganggaran Dan Kecenderungan Membuat Kesenjangan Anggaran

Sistem penganggaran telah diasumsikan mempengaruhi kecenderungan manajer untuk menciptakan  kesenjangan anggaran, dalam arti bahwa kecenderungan ini dapat ditambah atau dikurangi dengan cara dimana sistem penganggaran dirancang atau dilengkapi. Orisi adalah peneliti yang pertama untuk menyelidiki secara empiris tentang hubungan antara jenis sistem penganggaran dan kecenderungan untuk menciptakan kesenjangan anggaran.

Budgetary Slack Information Distortion And Truth Inducing Incentive Scheme

Kesenjangan anggaran melibatkan distorsi yang disengaja dari informasi masukan. Distorsi informasi masukan dalam pengaturan anggaran muncul, khususnya dari kebutuhan manajer untuk mengakomodasi harapan mereka tentang jenis-jenis payoff yang terkait dengan hasil yang mungkin berbeda. Beberapa percobaan telah memberikan bukti distorsi dari informasi masukan. Cyert, Maret, dan Starbuck menunjukkan dalam percobaan laboratorium bahwa subjek disesuaikan informasi yang mereka ditransmisikan dalam kompleks sistem pengambilan keputusan untuk mengendalikan hadiah mereka. Akhirnya mengingat adanya struktur hasil yang dapat menyebabkan peramal untuk bias sengaja nya perkiraan. Diambil bersama-sama, studi ini menunjukkan bahwa kesenjangan anggaran, melalui distorsi sistematis informasi input dapat digunakan untuk mengakomodasi subyek harapan tentang hadiah yang terkait dengan berbagai hasil yang mungkin. Sesuai Young melakukan percobaan untuk menguji efek dari risiko informasi averse dan asimetris pada penganggaran kendur. Kesenjangan anggaran lima hipotesis yang terkait dikembangkan dan diuji menggunakan eksperimen laboratorium.

Kesenjangan Anggaran dan Self Esteem

Peningkatan risk aversion dan distorsi yang dihasilkan dari informasi masukan bisa lebih menonjol ketika harga diri terancam. Ditemukan bahwa orang-orang yang memiliki rasa rendah diri mungkin akan lebih berpeluang untuk menipu dibandingkan dengan orang yang memiliki rasa harga diri yang lebih tinggi. Situasi disonansi diciptakan pada kelompok eksperimen dengan memberikan umpan balik prositif tentang tes kepribadian beberapa peserta dan umpan balik negatif kepada orang lain. Semua peserta kemudian diminta untuk mengambil bagian dalam pertandingan kompetitif kartu. Para peserta yang menerima pukulan untuk diri mereka ditipu lebih sering daripada mereka yang telah menerima umpan balik positif tentang diri mereka sendiri. Bisa juga disimpulkan bahwa distorsi informasi kesenjangan anggaran paling mungkin merupakan bentuk perilaku  yang tidak jujur​​, yang timbul dari peningkatan penghindaran risiko yang disebabkan oleh umpan balik negatif pada harga diri.

Menuju Kerangka Teoritis untuk Penganggaran

Sebuah kerangka teoritis ditujukan untuk penataan pengetahuan tentang perilaku bias yang oleh Lukka. Kerangka ini berisi tentang model penjelasan untuk bias anggaran dan model untuk bias anggaran di tingkat organisasi.

Model penjelas dari bias anggaran pada tingkat individu disajikan dalam Tampilan 3.4. Hal menarik dari akuntansi manajemen dan literatur perilaku organisasi dan penelitian perilaku terkait untuk menyarankan satu set niat dan determinan bias anggaran. Bias anggaran adalah di tengah-tengah banyak sintetis dan kadang-kadang faktor bertentangan dengan niat sang aktor adalah inti sintetis perilakunya.

Positif Versus Slack Negatif

Meskipun bagian sebelumnya telah difokuskan pada anggaran negatif atau positif, bias kesenjangan anggaran sebenarnya terdiri dari kedua kesenjangan anggaran dan bias ke atas, atau slack negatif. Sementara kesenjangan anggaran mengacu pada bias dimana anggaran dirancang sengaja sehingga membuat lebih mudah untuk mencapai proyeksi tersebut, bias ke atas mengacu pada overstatement dari kinerja yang diharapkan dalam anggaran. Otley menggambarkan perbedaannya sebagai berikut: "Manajer cenderung konservatif dalam membuat perkiraan ketika manfaat masa depan yang dicari (slack positif) tapi optimis ketika kebutuhan mereka untuk memperoleh persetujuan mendominasi pada saat ini ( slack negatif ).

Mengurangi Kesenjangan Anggaran: Sebuah Teknik Berbasis Bonus

Secara umum, perusahaan menggunakan penganggaran dan teknik bonus untuk mengatasi kesenjangan anggaran. Salah satu pendekatan tersebut terdiri dari pembayaran imbalan yang lebih tinggi ketika anggaran ditetapkan tinggi dan tercapai, dan manfaat yang lebih rendah ketika anggaran yang baik ditetapkan tinggi tetapi tidak terpenuhi atau ditetapkan rendah dan tercapai. Mann menyajikan teknik bonus yang memberikan insentif bagi manajer untuk menetapkan perkiraan anggaran sebagai dengan tingkat yang dapat dicapai  sedekat mungkin.

Kesimpulan

Kesenjangan organisasi dan kesenjangan anggaran adalah dua konstruksi hipotesis untuk menjelaskan fenomena organisasi yang lazim dalam segala bentuk organisasi. Bukti yang mengaitkan kedua konstruksi untuk faktor organisasi, individu, dan kontekstual tumbuh dan di masa depan dapat menyebabkan kerangka teoritis yang muncul untuk memahami slack. Penyelidikan lebih lanjut menjadi penentu potensi organisasi dan kesenjangan anggaran masih harus dilakukan. Upaya ini merupakan salah satu yang penting, karena perilaku slack sangat relevan dengan pencapaian efisiensi ekonomi internal organisasi.

Menetapkan Tujuan, Penganggaran Partisipatif, dan Kinerja

            Literatur yang membahas tentang sisi psikologis maupun keprilakuan dari akuntansi biasanya berfokus kepada penetapan tujuan atau penentuan standar kerja. Literatur akuntansi pada umumnya berasumsi bahwa penetapan tujuan dilakukan untuk mempengaruhi kinerja, perilaku, dan performa tugas, sedangkan literatur dari akuntansi keprilakuan membahas tentang dampak dari penganggaran partisipatif terhadap sikap dan kinerja

Penetepan Tujuan dan Performa Tugas

·    Bukti dalam psikologi

Penetapan tujuan atau penentuan standar diharapkan dapat berdampak terhadap motivasi, perilaku dan performa tugas. Bagian dari tujuan adalah sebagai berikut:

1.      Spesifikasi tujuan: sejauh mana tingkat kinerja yang akan dicapai

2.      Tingkat kesulitan tujuan; kemungkinan dalam mencapai tujuan

·    Bukti dalam akuntansi

Rockness meniliti dampak dari penentuan tingkat kesulitan dari tujuan, struktur alternatif dari penghargaan, umpan balik kinerja terhadap pengukuran kinerja dan kepuasan. Hasilnya adalah sebagai berikut:

1.      Subjek pada kondisi anggaran tinggi berbeda dari kondisi anggaran menengah

2.      Kinerja meningkat jika terdapat struktur penghargaan langsung

3.      Terdapat perbedaan pada kinerja yang terencana pada subjek yang menerima umpan balik formal jika dibandingkan dengan yang menerima umpan balik tidak formal

Menuju Kerangka Teori: Peran Ketidakpastian Tugas

            Penelitian menunjukkan bahwa dengan menentukan tingkat kesulitan tertentu pada target anggaran akan meningkatkan performa kerja daripada hanya menentukan target sekedarnya, target yang mudah, atau target yang biasa saja. Naylor dan Ilgen menyarankan bahwa penelitian harus diperluas untuk mencari variabel pemoderasi yang memediasi hubungan antara penetapan target dengan kinerja. Hirst memberikan dua alasan kenapa hal ini harus dilakukan:

Penganggaran Partisipatif dan Kinerja

            Partisipasi dalam penganggaran memerlukan keterlibatan bawahan dalam pengaturan standar yang mempengaruhi tindakan dan penghargaan yang mereka terima. Keuntungan yang di dapat dari penganggaran partisipatif adalah terdapat peningkatan terhadap sikap, produktivitas dan kinerja.

            Partisipasi dalam pengambilan keputusan dapat dinyatakan sebagai proses berorganisasi yang melibatkan masing-masing individu sehingga mereka memiliki pengaruh dalam keputusan yang akan berdampak pada mereka sendiri.

Faktor Pemoderasi yang Menghubungkan Penganggaran Partisipatif dengan Kinerja

            Pandangan bahwa hubungan antara partisipasi dengan kinerja terjadi pada setiap kondisi dikenal sebagai perspektif universal. Terdapat pandangan yang beragam terhadap hal ini, pendapat lainnya menyatakan bahwa hubungan antara partisipasi dengan kinerja dimoderasi oleh pengaruh organisasi, hubungan dengan tugas, structural, sikap dan variabel personal, yang disebut dengan perspektif kemungkinan. Perspektif ini yang digunakan sebagai dasar untuk memoderasi dampak dari motivasi, gaya kepemimpinan, ketidakpastian tugas, ketidakjelasan peran, struktur penghargaan, disonansi kognitif, otoritarianisme, pusat kendali dan efek Pelz.

Motivasi, Penganggaran Partisipatif dan Kinerja

            Penganggaran partisipatif telah lama diasumsikan dapat meningkatkan kinerja manajemen dengan secara positif mempengaruhi motivasi. Keakuratan pernyataan ini terletak pada membangun hubungan positif antara partisipasi dengan kinerja, partisipasi dengan motivasi dan motivasi dengan kinerja, serta intervensi hubungan antara partisipasi dan kinerja melalui motivasi.

            Pertama, seperti dapat dilihat pada awal bab ini bahwa terdapat ketidakpastian dalam hubungan antara partisipasi dengan kinerja sehingga perlu untuk menilai dampak dari variabel pemoderasi. Kedua, bukti-bukti telah mendukung adanya hubungan antara penganggaran partisipatif dengan motivasi. Ketiga, baik literatur akuntansi maupun literatur perilaku organisasi telah memberikan bukti yang kuat tentang adanya hubungan positif antara motivasi dengan kinerja. Keempat, Brownell dan McInnes tidak berhasil membuktikan hipotesis yang menyatakan bahwa motivasi memediasi dampak dari partisipasi pada kinerja, meskipun partisipasi dengan kinerja berhubungan secara positif.

Gaya Kepemimpinan, Kinerja Organisasi dan Penganggaran Partisipatif

            Studi hubungan antara gaya kepemimpinan manajerial dan mengukur efektivitas organisasi, seperti kinerja bawahan telah menghasilkan berbagai hasil. Temuan awal adalah bahwa efektivitas sistem anggaran berhubungan dengan gaya kepemimpinan pengawas. Kemudian Hopwood meneliti dampak dari tiga gaya evaluasi yang menggunakan data yang berbeda, yaitu gaya anggaran terbatas, gaya sadar laba dan gaya non-akuntansi. Ia menyatakan bahwa salah satu dimensi yang signifikan dalam penggunaan anggaran adalah pentingnya menilai kinerja manajemen berdasarkan anggaran tersebut. Karakteristik gaya kepemimpinan yang kuat yang ditekankan pada kinerja yang berhubungan dengan anggaran ditemukan memiliki hubungan yang signifikan dengan tekanan yang berhubungan dengan pekerjaan.            

Ketidakpastian Tugas dan Penganggaran Partisipatif

            Galbraith dan kemudian Tushman dan Nadler berpendapat bahwa keefektifan partisipasi dalam pengambilan keputusan tergantung pada ketidakpastian tugas. Saat lingkungan tugas subunit menjadi lebih tidak menentu, kebutuhan akan informasi akan lebih besar daripada kapasitas pemrosesan informasi saat terjadi peningkatan tingkat subunit. Jika ketidakpastian meningkat, organisasi mengembangkan strategi untuk menghadapi kebutuhan proses informasi. Salah satu strategi yang bersifat desentralisasi adalah dengan menciptakan hubungan lateral, yang setara dengan memindahkan tingkat pengambilan keputusan ke mana informasi itu berada bukannya membawa informasi ke atas dalam tingkatan hirarki.

Ketidakjelasan Peran dan Penganggaran Partisipatif

            Ketidakjelasan peran telah dilihat sebagai sejauh mana informasi yang jelas dapat hilang sehubungan dengan harapan yang terkait dengan peran, metode untuk memenuhi harapan peran dan konsekuensi dari kinerja peran. Ketidakjelasan peran ditemukan tidak terkait dengan kepuasan kerja, kinerja, usaha dan produktifitas, selain itu juga ditemukan berhubungan negatif dengan penganggaran partisipatif.

 Struktur Penghargaan dan Penganggaran Partisipatif

            Cherrington dan Cherrington berargumen bahwa bukanlah anggaran yang memiliki dampak ke orang tetapi konsekuensi positif atau negatif dan kemungkinan untuk menerima penghargaan yang terkait dengan pencapaian target anggaran. Mereka berpendapat bahwa prinsip pengkondisian operasional dapat dipergunakan dalam proses penganggaran untuk memperkirakan atau mengontrol sikap dan perilaku. Hasil yang mereka temukan telah menjadi bukti yang signifikan pada dampak intervensi yang kuat dari penghargaan terhadap hubungan antara penganggaran partisipatif dengan kinerja.

Faktor Personal dan Penganggaran Partisipatif

·         Otoritarianisme

Otoritarianisme telah diteliti sebagai salah satu variabel moderasi efektivitas partisipasi dalam penganggaran. Hal ini telah diketahui memiliki potensi untuk mempengaruhi sikap kerja individu.

·         Locus of control

Locus of control telah diteliti sebagai variabel pemoderasi dalam hubungan antara partisipasi anggaran dengan kinerja. Sebagai sebuah konstruksi, locus of control menunjukkan distribusi individu sesuai dengan sejauh mana mereka menerima tanggungjawab pribadi atas apa yang terjadi pada mereka.

·         The Pelz effect

Para peneliti tentang komunakasi antara atasan dengan bawahan telah mempelajari dampak dari gaya kepemimpinan dan pengaruh seorang atasan pada hubungannya dengan bawahan. Bukti ini dikenal dengan nama Pelz effect, yang menunjukan hubungan positif antara pengaruh seorang atasan terhadap kepuasan bawahan terhadap pemimpinnya.