Perubahan Organisasi dan Manajemen Stres

PERUBAHAN ORGANISASI DAN MANAJEMEN STRES

1.      Kekuatan untuk Perubahan

Tabel 1.1 Kekuatan-kekuatan Pendorong Perubahan

Kekuatan-kekuatan Pendorong Perubahan
Kekuatan	Contoh
Keadaan Angkatan Kerja	·   Keragaman kultur yang lebih besar ·   Populasi yang lebih tua ·   Banyak karyawan baru dengan ketrampilan yang belum memadai
Teknologi	·   Komputer yang lebih cepat, lebih murah, dan lebih mudah dibawa kemanapun ·   Pengunduhan musik secara online ·   Penerjemahan kode genetika manusia
Guncangan Ekonomi	·   Kebangkitan dan kejatuhan saham dot-com ·   Runtuhnya pasar saham 2000-2002 ·   Tingkat suku bunga yang sangat rendah
Persaingan	·   Pesaing global ·   Merger dan konsolidasi ·   Pertumbuhan e-commerce
Tren Sosial	·   Ruang bincang-bincang di internet ·   Pensiunnya kaum baby boomers ·   Meningkatnya diskon dan peritel “big box”
Perpolitikan Dunia	·   Perang Irak-AS ·   Pembukaan pasar di Cina ·   Perang melawan terorisme pascatragedi 11 September 2001

2.      Mengelola Perubahan Terencana

Perubahan (planned change) adalah membuat sesuatu berbeda sedangkan perubahan terencana adalah (planned change) adalah aktivitas-aktivitas perubahan yang disengaja dan terarah pada tujuan tertentu. Tujuan perubahan terencana adalah meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungan dan untuk mengubah perilaku karyawan. Dalam organisasi yang bertanggung jawab menjalankan kegiatan perubahan tersebut adalah agen perubahan (change agents) yaitu para maanjer ataupun non-manajer, karyawan perusahaan yang masih aktif, karyawan yang baru saja direkrut, atau konsultan luar. Jika menyewa konsultan luar untuk menjadi agen perubahan dpat menawarkan perspektif objektif yang sering tidak ada pada diri oaring-orang dalam tetapi kelemahannya adalah kurangnya pemahaman yang kurang memadai mengenai riwayat, kultur, prosedur operasional, dan personalia organisasi tersebut. Lain halnya dengan manajer dalam organisasi yang lebih
bersikap seksama karena mereka harus hidup dengan konsekuensi dari tindakan mereka.

3.      Resistensi terhadap Perubahan

Resistensi terhadap perubahan menunjukkan adanya kadar stabilitas dan prediktabilitas perilaku. Resistensi terhadap perubahan juga dapat menjadi sumber konflik fungisonal. Upaya resistensi yang implicit tidak nyata terlihat misalnya terkikisnya kesetiaan kepada organisasi, turunnya motivasi kerja, naiknya tingkat kesalahan kerja. Sumber resistensi terhadap perubahan dapat dari individual dan organisasional. Sumber-sumber individual adalah kebiasaan, rasa aman, faktor-faktor ekonomi, takut pada hal yang belum diketahui, dan pemrosesan informasi yang selektif. Sedangkan sumber-sumber organisasional adalah inersia structural, fokus perubahan yang terbatas, inersia kelompok, ancaman terhadap keahlian, ancaman terhadap relasi kuasa yang sudah mapan, dan ancaman terhadap pengalokasoan sumber daya yang sudah mapan.

a.      Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan

·      Pendidikan dan Komunikasi

Komunikasi dapat mengurangi resistensi pada dua tingkat yaitu komunikasi dapat menghilangkan efek dari kesalahan informasi dan komunkasi yang buruk, dan komunikasi dapat membantu “menjual” perubahan.

·      Partisipasi

Keterlibatan para peserta dapat mengurangi resistensi, memenangkan komitmen, dan meningkatkan mutu keputusan perubahan. Tetapi aspek negatifnya adalah berpotensi lahirnya solusi yang buruk dan terbuangnya banyak waktu.

·      Membangun Dukungan dan Komitmen

Riset terhadap para maanjer menengah menujukkan bahwa apabila para manajer atau karyawan memiliki komitmen emosional yang rendah terhadap perubahan mereke lebih menyukai status quo dan menentang perubahan tersebut.

·      Negosiasi

Negosiasi sebagai taktik mungkin diperlukan bilamana resistensi dating dari sumber yang memegang kuasa. Cara ini memiliki risiko yaitu agen perubahan sering kali ditekan oleh individu yang memiliki posisi kuasa yang setara.

·      Manipulasi dan Kooptasi

Manipulasi mengacu pada upaya-upaya untuk mempengaruhi secara tersembunyi sedangkan kooptasi adalah bentuk manipulasi sekaligus partisipasi. Kooptasi berusaha menyogok para pemimpin kelompok-kelompok resisten dengan member mereka peran kunci dalam keputusan perubahan.

·      Memilih Orang yang Menerima Perubahan

Penelitian menunjukkan bahwa kemampuan untuk dengan mudah menerima dan beradaptasi terhadap perubahan berkaitan dengan kepribadian. Orang yang mudah menerima perubahan biasanya terbuka dengan pengalaman, menunjukkan sikap positif yang mengarah terhadap perubahan, mau mengambil risiko, dan fleksibel dalam berperilaku. Organisasi dapat memfasilitasi perubahan dengan memilih orang-orang yang memiliki skor tinggi pada karakteristik ini.

·      Koersi

Koersi yakni yakni ancaman atau paksaan pada resisters. Contohnya ancaman menutup pabrik jika karyawan tidak menyetujui pemotongan upah, ancaman akan dimutasi, tidak mendapat promosi, evaluasi kinerja yang negatif, dan surat rekomendasi yang tidak baik.

b.      Politik Perubahan

Karena perubahan akan mengganggu status quo, pada dasarnya ia akan mengarahkan pada aktivitas politis.

Agen perubahan internal khususnya individu yang memiliki posisi yang tinggi dalam organisasi yang akan mengalami kerugian dari perubahan. Mereka telah mencapai posisinya dengan mengembangkan keahlian dan pola perilaku yang diharapkan organisasi. Perubahan adalah ancaman bagi keahlian dan pola perilaku ini. Jika perubahan membuat mereka tidak sesuai lagi dengan nilai organisasi, ini akan memberikan potensi bagi orang lain dalam organisasi untuk mendapatkan kekuasaan yang telah susah-payah mereka dapatkan.

Dorongan untuk berubah lebih banyak datang dari agen perubahan eksternal, karyawan baru dalam organisasi, atau dari manajer yang mulai tergeser dari struktur kekuasaan utama. Manajer yang telah lama berkarir pada suatu organisasi atau telah mencapai posisi senior biasanya menjadi penghalang utama terhadap perubahan. Perubahan merupakan ancaman bagi status dan posisi mereka. Namun mereka diharapkan untuk mengimplementasikan perubahan untuk menunjukkan bahwa mereka tidak hanya sebagai pengemban tugas. Dengan bertindak sebagai agen perubahan, secara simbolis mereka menyampaikan pada konstituen – pemegang saham, suppliers, karyawan, dan pelanggan – bahwa mereka mampu beradaptasi terhadap lingkungan yang dinamis. Tentu saja ketika dipaksa untuk mengenalkan perubahan, mereka cenderung mengimplementasikan perubahan secara perlahan. Perubahan yang radikal akan sulit diterima.

4.      Beberapa Pendekatan untuk Mengelola Perubahan Organisasi

a.      Model Tiga Tahap dari Lewin

Kurt Lewin berpendapat bahwa perubahan yang berhasil seharusnya mengikuti tiga langkah, yakni unfreezing, movement, dan refreezing.

Unfreezing yakni upaya untuk menghadapi tekanan dari resistensi individu dan kesamaan kelompok. Hal ini dapat dilakukan dengan tiga cara yakni driving force (mengarahkan perilaku untuk menjauhi status quo), restraining force (menghindari pergerakan dari ekuilibrium yang telah ada), atau kombinasi dari dua pendekatan ini.

Selanjutnya dilakukan movement yakni transformasi organisasi dari status quo ke kondisi akhir yang diinginkan.

Riset menunjukkan bahwa agar efektif perubahan harus berlangsung dengan cepat.

Sekali perubahan diimplementasikan, agar perubahan berhasil maka kondisi ini harus segera di-refreezing agar dapat berlangsung lama. Tujuan refreezing adalah untuk menstabilkan situasi yang baru dengan menyeimbangkan driving forces dan restraining forces.

b.      Rencana Delapan Tahap dari Kotter untuk Menetapkan Perubahan

John Kotter mengembangkan Model Tiga Langkah Lewin agar lebih detail.

·      Unfreezing

1.   Membangun sense of urgency dengan membuat alasan yang memaksa mengapa perubahan dibutuhkan.

2.   Membentuk koalisi dengan wewenang yang mencukupi untuk memimpin perubahan.

3.   Membuat visi baru agar dapat mengarah pada perubahan dan strategi untuk mencapai visi baru tersebut.

4.   Mengkomunikasikan visi pada seluruh bagian dalam organisasi.

·      Movement

5.   Memberi wewenang pada yang lain untuk bertindak sesuai visi dengan menghilangkan hambatan untuk berubah dan mendorong pengambilan risiko dan pemecahan masalah dengan kreatif.

6.   Merencanakan, membuat, dan memberi penghargaan bagi mereka yang bergerak kearah visi baru.

7.   Mengkonsolidasikan perbaikan, menilai kembali perubahan, dan membuat penyesuaian yang dibutuhkan dalam program yang baru.

·      Freezing

8.   Mempertegas perubahan dengan menunjukkan hubungan antara perilaku baru dengan keberhasilan organisasi.

c.       Riset Tindakan

Penelitian tindakan yakni proses perubahan yang didasarkan pada kumpulan data yang sistematis kemudian pemilihan tindakan perubahan berdasarkan indikasi atau hasil analisis data. Dalam hal ini metode ilmiah digunakan untuk me-manage perubahan yang direncanakan. Langkah-langkah dalam penelitian tindakan yakni diagnosa, analisa, umpan balik, tindakan, dan evaluasi.

Penelitian tindakan setidaknya memberi dua manfaat bagi organisasi. Pertama, ia lebih problem-focused dan solution-centered. Kedua, karena penelitian tindakan lebih banyak melibatkan karyawan, ia akan mengurangi resistensi untuk berubah.

d.      Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasional yakni kumpulan intervensi perubahan yang terencana, dibangun dari nilai humanistik-demokratis, yang bertujuan untuk perbaikan efektivitas organisasi dan kesejahteraan karyawan.

Berikut nilai-nilai yang mendasari upaya pengembangan organisasional.

·      Menghargai orang lain

·      Kepercayaan dan dukungan

·      Kesetaraan wewenang

·      Konfrontasi

·      Partisipasi

Berikut enam intervensi yang dapat digunakan agen perubahan.

·      Pelatihan Sensitivitas

Pelatihan ini dilakukan melalui interaksi kelompok yang tidak terstruktur. Peserta diajak dalam lingkungan yang bebas dan terbuka dimana mereka dapat berdiskusi secara interaktif dengan dipandu oleh ahli perilaku professional. Kelompok ini berorientasi proses dimana individu mempelajari sesuatu melalui pengamatan dan partisipasi, bukan karena diajarkan.

·      Survei Umpan Balik

Yakni penggunaan kuesioner untuk menidentifikasi ketidakcocokan persepsi diantara anggota kelompok, yang diikuti dengan diskusi dan perbaikan untuk mengatasi ketidakcocokan tersebut.

·      Konsultasi Proses

Yakni menyewa konsultan dari luar untuk menidentifikasi proses dalam organisasi yang membutuhkan perbaikan.

·      Pembentukan Tim

Membentuk interaksi diantara anggota tim untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan.

·      Pengembangan Kelompok

Merupakan upaya untuk mengubah sikap, stereotip, dan persepsi yang dimiliki masing-masing kelompok. Salah satu pendekatan yang digunakan yakni menekankan pada pemecahan masalah. Dalam metode ini, tiap kelompok bertemu secara independen untuk menyusun daftar persepsi atas dirinya, kelompok lain, kemudian daftar yang disusun tiap kelompok dibandingkan dan dicari persamaan dan perbedaannya. Perbedaannya kemudian dijelaskan, dan dicari penyebab timbulnya perbedaan tersebut.

5.      Isu-isu Kontemporer tentang Perubahan bagi Manajer Masa Kini

a.      Teknologi di Tempat Kerja

Kemajuan teknologi dewasa ini mengubah tempat kerja memengaruhi kehidupan kerja para karyawan.Dua isu khusus yang berkaitan dengan teknologi proses dan pekerjaan adalah proses perbaikan yang terus menerus dan rekayasa ulang proses.

b.      Merangsang Inovasi

Merangsang inovasi adalah cara yang dapat dilakukan sebuah organisasi agar dapat menjadi lebih inovatif.Inovasi adalah sebuah gagasan baru yang dijalankan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu produk,proses, atau layanan.Inovasi adalah jenis perubahan yang lebih khusus.Variabel-variabel struktural merupakan sumber potensi inovasi yang paling banyak dikaji yaitu sturktur organik, masa kerja yang lama dalam manajemen, sumber daya manusia, dan komunikasi antar unit yang intens.

c.       Menciptakan Organisasi Pembelajar

Organisasi pembelajar adalah sebuah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus menerus beradaptasi dan berubah.Ciri-ciri organisasi Pembelajar yaitu:

·      Adanya satu visi bersama yang diyakini dan disepakati semua orang.

·      Orang meninggalkan cara pikir lama dan prosedur standar yang mereka gunakan untuk menyelesaikan persoalan atau menjalankan pekerjaan.

·      Para anggota memahami segenap proses,aktivitas, fungsi dan interaksi organisasi dengan lingkungan sebagai bagian dari suatu sistem interrelasi.

·      Orang secara terbuka saling berkomunikasi tanpa rasa takut pada kritik atau hukuman.

·      Orang meninggalkan kepentingan pribadi mereka dan kepentingan departemen yang terfragmentasi untuk bekerja sama mengwujudkan visi organisasi.

Terdapat 3 cara yang  dilakukan para manajer untuk menjadikan perusahaan mereka sebagai organisasi pembelajar yaitu:

·      Susun strategi

·      Rancang kembali struktur oraganisasi.

·      Bentuk kembali struktur organisasi

d.      Mengelola Perubahan: Keterikatan dengan Kultur

Dalam kultur yang meyakini bahwa manusia dapat menguasai lingkungan mereka, para individu akan berpandangan proaktif terhadap perubahan.Jika perubahan itu mungkin, orientasi waktu sebuah kultur dibutuhkan untuk mewujudkannya.Resistensi terhadap perubahan dipengaruhi oleh keyakinan masyarakat terhadap tradisi.Dalam kultur yang memiliki jarak budaya tinggi, upaya-upaya perubahan akan cenderung diterapkan secara autokratis oleh manajemen puncak.Sebaliknya kultur yang berjarak kekuasaan rendah menghargai metode yang demokratis.Para pejuang ide yang berhasil melakukan segala sesuatu secara berbeda dalam kultur yang berbeda-beda.

6.      Tekanan Kerja dan Pengelolaannya

a.      Pengertian Tekanan

Stres / tekanan merupakan suatu kondisi saat seorang individu dihadapkan pada suatu peluang, tuntutan, atau sumber daya yang terkat dengan apa yang dihasratkan individu tersebut dan yang hasilnya dipandang tidak pasti dan penting. Stres lebih sering dikaitkan dengan tuntutan yang merupakan tanggung jawab, tekanan, kewajiban dan bahkan ketidakpastian yang dihadapi di tempat kerja serta sumber daya merupakan hal-hal yang ada dalam kontrol seseorang individu yang dapat digunakan untuk menanggapi tuntutan.

b.      Memahami Tekanan dan Akibatnya

Stres adalah suatu kondisi anda yang dinamis saat seorang individu dihadapkan pada peluang, tuntutan, atau sumber daya yang terkait dengan apa yang dihasratkan oleh individu itu dan yang hasilnya dipandang tidak pasti dan penting. Stress adalah beban rohani yang melebihi kemampuan maksimum rohani itu sendiri, sehingga perbuatan kurang terkontrol secara sehat.

Stres tidak selalu buruk, walaupun biasanya dibahas dalam konteks negatif, karena stres memiliki nilai positif ketika menjadi peluang saat menawarkan potensi hasil. Sebagai contoh, banyak profesional memandang tekanan berupa beban kerja yang berat dan tenggat waktu yang mepet sebagai tantangan positif yang menaikkan mutu pekerjaan mereka dan kepuasan yang mereka dapatkan dari pekerjaan mereka.

Stres bisa positif dan bisa negatif. Para peneliti berpendapat bahwa stres tantangan, atau stres yang menyertai tantangan di lingkungan kerja, beroperasi sangat berbeda dari stres hambatan, atau stres yang menghalangi dalam mencapai tujuan. Meskipun riset mengenai stres tantangan dan stres hambatan baru tahap permulaan, bukti awal menunjukan bahwa stres tantangan memiliki banyak implikasi yang lebih sedikit negatifnya dibanding stres hambatan.

c.       Sumber-sumebr Potensi Tekanan

Faktor lingkungan: Selain memengaruhi desain struktur sebuah organisasi, ketidakpastian lingkungan juga memengaruhi tingkat stres para karyawan dan organisasi. Perubahan dalam siklus bisnis menciptakan ketidakpastian ekonomi, misalnya, ketika kelangsungan pekerjaan terancam maka seseorang mulai khawatir ekonomi akan memburuk.

Faktor organisasi: Banyak faktor di dalam organisasi yang dapat menyebabkan stres. Tekanan untuk menghindari kesalahaan atau menyelesaikan tugas dalam waktu yang mepet, beban kerja yang berlebihan, atasan yang selalu menuntut dan tidak peka, dan rekan kerja yang tidak menyenangkan adalah beberapa di antaranya. Hal ini dapat mengelompokkan faktor-faktor ini menjadi tuntutan tugas, peran, dan antarpribadi. Tuntutan tugas adalah faktor yang terkait dengan pekerjaan seseorang. Tuntutan tersebut meliputi desain pekerjaan individual, kondisi kerja, dan tata letak fisik pekerjaan. Sebagai contoh, bekerja di ruangan yang terlalu sesak atau di lokasi yang selalu terganggu oleh suara bising dapat meningkatkan kecemasan dan stres. Dengan semakin pentingnya layanan pelanggan, pekerjaan yang menuntut faktor emosional bisa menjadi sumber stres.Tuntutan peran berkaitan dengan tekanan yang diberikan kepada seseorang sebagai fungsi dari peran tertentu yang dimainkannya dalam organisasi. Konflik peran menciptakan ekspektasi yang mungkin sulit untuk diselesaikan atau dipenuhi.Tuntutan antarpribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh karyawan.Tidak adanya dukungan dari kolega dan hubungan antarpribadi yang buruk dapat meyebabkan stres, terutama di antara para karyawan yang memiliki kebutuhan sosial yang tinggi.

Faktor pribadi: Faktor-faktor pribadi terdiri dari masalah keluarga, masalah ekonomi pribadi, serta kepribadian dan karakter yang melekat dalam diri seseorang. Survei nasional secara konsisten menunjukkan bahwa orang sangat mementingkan hubungan keluarga dan pribadi. berbagai kesulitan dalam hidup perkawinan, retaknya hubungan, dan kesulitan masalah disiplin dengan anak-anak adalah beberapa contoh masalah hubungan yang menciptakan stres.

Masalah ekonomi karena pola hidup yang lebih besar pasak daripada tiang adalah kendala pribadi lain yang menciptakan stres bagi karyawan dan mengganggu konsentrasi kerja karyawan. Studi terhadap tiga organisasi yang berbeda menunjukkan bahwa gejala-gejala stres yang dilaporkan sebelum memulai pekerjaan sebagian besar merupakan varians dari berbagai gejala stres yang dilaporkan sembilan bulan kemudian. Hal ini membawa para peneliti pada kesimpulan bahwa sebagian orang memiliki kecenderungan kecenderungan inheren untuk mengaksentuasi aspek-aspek negatif dunia secara umum. Jika kesimpulan ini benar, faktor individual yang secara signifikan memengaruhi stres adalah sifat dasar seseorang. Artinya, gejala stres yang diekspresikan pada pekerjaan bisa jadi sebenarnya berasal dari kepribadian orang itu.

Akibat Stres

Stres menampakkan diri dengan berbagai cara. Sebagai contoh, seorang individu yang sedang stres berat mungkin mengalami tekanan darah tinggi, seriawan, jadi mudah jengkel, sulit membuat keputusan yang bersifat rutin, kehilangan selera makan, rentan terhadap kecelakaan, dan sebagainya. Akibat stres dapat dikelompokkan dalam tiga kategori umum: gejala fisiologis, gejala psikologis, dan gejala perilaku.

Gejala Fisiologis: Pengaruh gejala stres biasanya berupa gejala fisiologis. Terdapat riset yang menyimpulkan bahwa stres dapat menciptakan perubahan dalam metabolisme, meningkatkan detak jantung dan tarikan napas, menaikkan tekanan darah, menimbulkan sakit kepala, dan memicu serangan jantung.

Gejala Psikologis: Stres yang berkaitan dengan pekerjaan dpat menyebabkan ketidakpuasan terkait dengan pekerjaan. Ketidakpuasan adalah efek psikologis sederhana tetapi paling nyata dari stres. Namun stres juga muncul dalam beberapa kondisi psikologis lain, misalnya, ketegangan, kecemasan, kejengkelan, kejenuhan, dan sikap yang suka menunda-nunda pekerjaan.

Gejala Perilaku: Gejala stres yang berkaitan dengan perilaku meliputi perubahan dalam tingkat produktivitas, kemangkiran, dan perputaran karyawan, selain juga perubahan dalam kebiasaan makan, pola merokok, konsumsi alkohol, bicara yang gagap, serta kegelisahan dan ketidakteraturan waktu tidur. Ada banyak riset yang menyelidiki hubungan stres-kinerja. Pola yang paling banyak dipelajari dalam literatur stres-kinerja adalah hubungan U-terbalik. Logika yang mendasarinya adalah bahwa tingkat stres rendah sampai menengah merangsang tubuh dan meningkatkan kemampuannya untuk bereaksi. Pola U-terbalik ini menggambarkan reaksi terhadap stres dari waktu ke waktu dan terhadap perubahan dalam intensitas stres.